De uitdagingen van multiculturele virtuele teams

Je kan het zo gek niet bedenken, of ze zijn er: teams van internationaal samengestelde professionals die nauw met elkaar samen werken, maar elkaar nog nooit live hebben gezien. Medewerkers in Washington, Mumbai, Ho Chi Minhstad, Amsterdam en Abuja die allen een schakel zijn in een mondiaal netwerk voor de financiering, de productie en de distributie van medicijnen en dit online managen. Vertalers in alle continenten die gebruiksaanwijzingen vertalen en daarbij tot op de millimeter samenwerken om binnen de maximale hoeveelheid tekens te blijven die op een bepaald stuk papier past. En de mensen die met de tijdzones meewerken: een taak die ’s ochtends in London wordt uitgezet, ’s middags (daar ochtend) in Rio de Janeiro wordt opgepakt om ’s nachts (daar ochtend) in Manilla te worden afgerond.

Innovatiever en creatiever

Van dergelijke multicultureel samengestelde teams wordt vaak gesteld dat ze beter zijn toegerust voor complexe taken en dat ze innovatiever en creatiever zijn. Diversiteit brengt nu eenmaal meer perspectieven met zich mee en dat komt vooral ingewikkelde en innovatieve taken ten goede. Ook voorkomt diversiteit vroegtijdige consensus, waardoor de betrokkenen dieper op zaken moeten ingaan, en ook dat komt de kwaliteit ten goede.  Maar er hoort ook een kanttekening bij. Het duurt namelijk langer voordat heterogene teams die meerwaarde van diversiteit hebben omgezet in hun werk. Zij hebben logischerwijs meer tijd nodig om elkaar beter te leren kennen, te begrijpen en te vertrouwen. Dit wordt nog versterkt als ze uitsluitend online samenwerken. Homogene teams komen sneller op gang, maar excelleren meestal niet als het om vindingrijkheid gaat. Heterogene teams ondervinden in het begin meer communicatieve ruis die ze moeten oplos
sen, maar komen uiteindelijk verder in hun performance*.

Tijdverspilling of tijdwinst?

In de praktijk schort het nog al eens aan het besef van de noodzaak om al in de beginfase in elkaar te investeren als heterogeen team. Zeker als de teams alleen virtueel samenwerken. Dan lijkt de fase van het verbinden, ‘Connect’, makkelijk te worden overgeslagen en wordt er te snel aangenomen dat de teamleden op dezelfde ‘vanzelfsprekende’ manier werken, hetzelfde bedoelen of op een overeenkomstige manier beslissingen nemen. Er wordt dwars door alle tijdzones heen geskypet en gemaild over de inhoud, maar rustig online kennis maken met verre collega’s achter je laptop met een drankje in de hand, dat is raar. Al zou het geen overbodige luxe zijn, want investeren in elkaar als team is allerminst verspilling van tijd, maar levert op termijn juist winst op.

Werk af, maar dan

Uit verschillend onderzoek naar divers samengestelde teams blijkt dat deze teams uiteindelijk hun taak wel volbrengen. Waar zij echter minder succesvol in zijn, is in het voldoen aan persoonlijke behoeften van samenwerken en in de mogelijkheid om na afronding van het werk opnieuw te gaan samenwerken**. Plat gezegd, we slepen ons er doorheen en halen de eindstreep, maar we voelen geen bevrediging en hebben daarna al helemaal geen zin meer om nog eens met díe mensen een project te draaien. Dat is jammer, want juist de synergie van diversiteit gaat zo verloren.

Proces

Hoe bereik je toch de meerwaarde van diversiteit in zo’n online samenwerking? Het gaat om aandacht hebben voor de onderlinge relaties en voor het proces. In de praktijk hebben we vaak vooral oog voor de taak (‘die medicijnen moeten verscheept van India naar Nigeria’). Maar dat we allang online met een boog om sommige teamleden heen communiceren, niet meer echt luisteren naar het lokale geluid en hen vooral onze formats en timeframes opleggen, zijn aspecten waar aandacht aan besteed moet worden. In multiculturele virtuele teams moet je eerst een basis van gemeenschappelijkheid creëren voordat je winst kan halen uit de verschillende invalshoeken. En via online kanalen kan dat een pittige kluif zijn. Voorkom dus dat je je alleen focust op de taak en ruim continu tijd in voor het groepsproces. Creëer zodoende met elkaar een cultuur van feedback geven en ontvangen. Zo maak je van samen werken ook samen leren en benut je de diversiteit van achtergronden en visies.

*Model van Girndt (2000) in Jan-Pieter van den Oudenhoven en Karin Van der Zee – Van Oudenhoven (2006) Culturele Diversiteit op het werk; achtergronden en interventies. **Williams & O’Reilly (1998) ‘Review of 80 studies on team diversity over 40 years of research’ in Ursula Brinkmann en Oscar van Weerdenburg (2014) Intercultural Readiness, four competences for working across cultures.